Porozmawiajmy: pytania i odpowiedzi

Kierunki działalności naukowej, a także sposoby ich realizacji określa obowiązująca strategia Uniwersytetu Śląskiego zatwierdzona przez Senat i Radę Uczelni. Po wejściu w życie nowelizacji ustawy, dokument ten jest obowiązkowy dla publicznych uczelni, a z realizacji wskaźników strategii rozliczany jest Rektor przez Radę Uczelni każdego roku. W tym miejscu warto przypomnieć o przyjętym w naszej uczelni oddolnym sposobie tworzenia strategii, która ostatecznie jest sumą strategii poszczególnych dyscyplin i wydziałów. W nadchodzącej kadencji nastąpi jej rewizja i modyfikacja. Ta formuła w pełni daje szansę, by dyscypliny same dokonały stosownej diagnozy sytuacji i odpowiedzialnie wybrały optymalną ścieżkę rozwoju zapewniającą odpowiednią przewagę konkurencyjną. Niemniej jednak, sam fakt uzgodnienia określonych działań, pomimo powszechnej dyskusji, wcale nie gwarantuje ich realizacji o ile Wspólnota nie będzie się z nimi w pełni utożsamiała. Podstawową wartością naszego uniwersytetu jest wolność realizowania badań, co w każdym świecie naukowym sprzyja twórczości, badaniom i szerokiej współpracy. Pozycja naukowa uczelni zależy od bardzo wielu czynników, ale przede wszystkim od jej pracowników i ich wewnętrznej motywacji i aspiracji. Nad tymi aspektami skupię się w najbliższych latach, budując coraz lepsze warunki pracy.

Działania podejmowane i realizowane w ramach IDB są spójne z obowiązującą Strategią rozwoju Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach na lata 2020–2025, a także z priorytetami określonymi w Polityce Naukowej Państwa. Pomimo różnych negatywnych okoliczności (czas pandemii, kryzys związany z wojną na Ukrainie) Uniwersytet Śląski konsekwentnie je realizuje. Nie ograniczamy się jedynie do środków pochodzących z subwencji badawczej i jej 2% zwiększenia uzyskanego dzięki programowi IDB. Aktywne aplikowanie i pozyskiwanie środków zewnętrznych od instytucji finansujących naukę umożliwia w efekcie realizację różnorodnych projektów naukowych, dydaktycznych, infrastrukturalnych i innych, co sprzyja szybszemu rozwojowi naszej uczelni.

W perspektywie kolejnych lat rozwój strategiczny uczelni będzie się szczególnie skupiał na wybranych kwestiach z najważniejszych obszarów uwzględnionych w strategii naszego uniwersytetu:

1. Rozwój naukowy i podnoszenie jakości prowadzonych badań:

1.1 Weryfikacja zidentyfikowanych Priorytetowych Obszarów Badawczych – przeprowadzenie analizy i konsultacji z zespołami naukowymi w celu identyfikacji i wyboru kilku kluczowych obszarów badawczych, zwłaszcza związanych z problematyką transformacyjną i mających znaczący wpływ na świat nauki i społeczeństwo, w których uczelnia ma potencjał do osiągnięcia znaczących sukcesów; alokowanie większych zasobów, finansowania i infrastruktury do tych wybranych obszarów.

1.2 Zwiększenie liczby publikacji w najbardziej znaczących czasopismach – skoncentrowanie wysiłków na publikowaniu wysokiej jakości badań w prestiżowych czasopismach naukowych, zwracanie większej uwagi na jakość przekazu naukowego i jego znaczenia dla społeczności naukowej, niż na ilości publikacji.

1.3 Pozyskiwanie projektów grantowych – kontynuacja programów szkoleniowych dla zespołów badawczych w zakresie pisania projektów i skutecznej aplikacji o granty; zwrócenie szczególnej uwagi na pozyskiwanie grantów międzynarodowych, zwiększenie współpracy w tym zakresie z partnerami zagranicznymi.

1.4 Wspieranie nauki otwartej – realizacja polityki wspierającej zasady nauki otwartej, w tym praktyki zarządzania danymi zgodne z zasadami FAIR
(akronim od ang.  Findable, Accessible, Interoperable, Reusable); organizowanie szkoleń i warsztatów dla kadry naukowej w zakresie praktyk nauki otwartej i zarządzania danymi.

2. Rozwój kadry:

2.1 Zadbanie o komfort naukowców – wdrożenie programów wsparcia psychologicznego i zdrowotnego dla pracowników akademickich, tworzenie warunków pracy sprzyjających równowadze pomiędzy życiem zawodowym a osobistym.

2.2 Rozwój umiejętności liderskich – organizacja szkoleń i warsztatów z zakresu rozwoju umiejętności przywódczych dla kadry naukowej, zachęcanie do aktywnego udziału w nich.

2.3 Utożsamienie z celami Uczelni – organizowanie regularnych spotkań zespołowych, seminariów i konferencji promujących wspólnotę i dialog naukowy pomiędzy pracownikami; angażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji na poziomie uczelni.

Uważam, że kluczowe dla poprawy samopoczucia oraz motywacji naukowców i naukowczyń będą dwa proponowane wdrożenia – ograniczenie formalności i sprawozdawczości w możliwych obszarach oraz budowanie widzialności indywidualnych naukowców poprzez znaczącą promocję osiągnięć, wsparcie informacyjne, publiczne formy doceniania.

3. Rozwój umiędzynarodowienia i mobilności:

3.1 Rekrutacja naukowców, doktorantów i studentów z zagranicy – rozwijanie programów rekrutacyjnych dla utalentowanych pracowników, doktorantów i studentów spoza Polski, ułatwianie procesu adaptacji; opracowanie strategii marketingowych i stypendialnych.

3.2 Mobilność naukowców – wspieranie wymiany naukowej poprzez stworzenie programów mobilności dla naukowców; nawiązywanie strategicznych partnerstw z renomowanymi instytucjami zagranicznymi, ze szczególnym naciskiem na wzmacnianie współpracy w ramach sojuszu Transform4Europe.

4. Rozwój widzialności i współpracy z otoczeniem:

4.1 Komunikacja wyników badań – wzmacnianie działań PR i marketingu naukowego, aby efektywnie komunikować osiągnięcia Uczelni; zwiększenie współpracy z mediami w celu promocji wyników badań i osiągnięć naukowych.

4.2 Wpływ nauki na otoczenie – wspieranie projektów badawczych o wyraźnym wpływie na społeczeństwo lub gospodarkę, a następnie skuteczne komunikowanie ich rezultatów, zwracając uwagę na korzyści, jakie czerpią z nich mieszkańcy.

W moim programie przedstawiłem również następujące rozwiązania, m.in.:

• uruchomienie międzynarodowego centrum badawczego (trwają rozmowy z  Towarzystwem Fraunhofera);
• znaczące wzmacnianie widzialności indywidualnych osiągnięć naukowych i dydaktycznych m.in. poprzez działania medialne, promowanie informacji o osiągnięciach, rozwinięcie indywidualnych profili pracowników, wsparcie w nawiązywaniu współpracy;
• większe wsparcie nauczycieli akademickich w kolejnych awansach poprzez indywidualne doradztwo (m.in. analiza bibliometrii, dorobku, potencjału współpracy, budowanie ścieżki rozwoju naukowego);
• pomoc organizacyjna w zadaniach realizowanych na polu międzynarodowym, m.in. przy organizacji wizyt naukowców z zagranicy, sieciowania międzynarodowego w celu zawiązywania nowych projektów i inicjatyw;
• wzmocnienie wsparcia w zakresie III kryterium ewaluacyjnego.

Na uwagę zasługują również wyniki prac analitycznych prowadzonych w ramach projektu konsolidacji uczelni, zrealizowanego w 2023 r., którego głównym celem było zbudowanie zdiagnozowanie efektów synergii 7 publicznych uczelni.

Z analiz wiemy, że o ile ilościowo wypadamy podobnie do Politechniki Śląskiej w zakresie realizacji projektów, to jednak w Uniwersytecie Śląskim projekty liderskie stanowią zdecydowaną większość, zwłaszcza realizowane międzynarodowo. Ten trend koniecznie powinniśmy utrzymywać.

Obserwujemy już pierwsze efekty działalności Europejskiego Miasta Nauki, realizowane pod opieką komisji europejskiej – otrzymujemy nowe zaproszenia do partnerstw międzynarodowych, ambasady poszczególnych krajów kierują do nas propozycje współpracy naukowej, działalność naukowa UŚ jest obecnie promowana przez liczne instytucje wspierające naukę w kraju i za granicą.  

Dla dalszego rozwoju zawsze kluczowe będą bezpośrednie kontakty naukowców oraz bieżące dbanie o szeroko rozumianą widzialność oferty prowadzonych badań, m.in. zamieszczanie ofert Instytutów Badawczych w stosownych bazach np. przy konkursach Horizon WIDERA w punkcie „Organisations are looking for collaborating partners for this topic”.

Istotna jest też obecność kadry naukowej Uniwersytetu podczas spotkań informacyjno-brokerskich, organizowanych przez komisję europejską.  Przedstawiane są tam tematy konkursów planowanych ramach Horizon WIDERA, a także istnieje możliwość przedstawienia oferty UŚ w zakresie potencjalnej współpracy. Staramy się również wpisywać kandydatów na ekspertów KE do oceny wniosków w Horizon WIDERA, których zachęcamy do organizacji spotkań wewnętrznych dla pracowników przygotowujących wnioski.

Uważam, że ma to istotne znaczenie dla komfortu studiowania i pracy w Uczelni, dlatego nieustannie dążymy do poprawiania komunikacji między kampusami. W minionych latach wielokrotnie podejmowano temat skomunikowania kampusów uczelni z władzami samorządowymi i rządowymi. Efektem tych działań jest m.in. utworzenie przystanku kolejowego Cieszyn Uniwersytet, który obecnie funkcjonuje i zapewnia alternatywę dla dotychczasowej komunikacji busowej i autobusowej. Nie udałoby się to bez zaangażowania wielu pracowników uczelni i mieszkańców Cieszyna oraz dobrej współpracy Uczelni i władz lokalnych.

W przypadku kampusu chorzowskiego również udało się otrzymać zapewnienie poprawy komunikacji kolejowej – według wstępnych informacji uzyskanych z PKP jeszcze w roku 2024 ma zostać oddany przystanek kolejowy Chorzów Uniwersytet, mieszczący się nieopodal chorzowskiego kampusu. Gdy będzie znany dokładny termin uruchomienia przystanku Chorzów Uniwersytet (oczekujemy na wiążącą odpowiedź od Zarządu PKP PLK) z pewnością podjęte zostaną rozmowy z Kolejami Śląskim odnośnie częstotliwości połączeń i relacji pociągów zatrzymujących się na tej stacji.

W ramach komunikacji zapewnianej przez ZTM, gdzie przekazujemy dane o potrzebnych połączeniach, najkorzystniejszym połączeniem jest linia M24, dzięki której dojazd z centrum Katowic do kampusu Chorzowskiego zajmuje około 20 minut. Zarówno ZTM, jak i wcześniejsze KZK GOP otrzymały od nas szczegółowe raporty czasów dojazdu między kampusami w Chorzowie, Katowicami (w tym Ligotą) i Sosnowcem, a także informacje o tym skąd dojeżdżają studenci i studentki m.in. fizyki. Analizowaliśmy również średni czas dotarcia na zajęcia.  Na podstawie analizy sugerowano m.in. zwiększenie częstotliwości kursów dopołudniowych, celem ograniczenia czasu podróży na zajęcia, który wynosi średnio niecałe 18 minut.

Wydziały i jednostki uczelni mieszczące się w Sosnowcu również znajdują się w pobliżu przystanków komunikacji miejskiej, z których kursują linie autobusowe i tramwajowe zapewniające komunikację z innymi miastami w aglomeracji.

Rzeczywiście, znaczące sukcesy badawcze nie zawsze przekładają się na liczbę kandydatów. Efekt ten w naszej uczelni, podobnie jak w innych uniwersytetach w całej Polsce jest obserwowany szczególnie w zakresie nauk ścisłych i przyrodniczych. Z tego powodu jesteśmy w trakcie opracowywania wieloletniej strategii pozyskiwania kandydatów na kierunkach kształcących w tych obszarach. W pierwszej kolejności zadbaliśmy o poprawę warunków infrastrukturalnych i nowoczesne obiekty dydaktyczne, w drugiej zajmujemy się komunikacją marketingową, mając na względzie przede wszystkim wzmocnienie współpracy z nauczycielami i młodzieżą szkolną w naszym regionie. Aby młodzi ludzie chcieli się u nas kształcić, muszą widzieć perspektywy przyszłej pracy, dlatego też zabiegamy o wzmocnienie współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Portfolio konkretnych potencjalnych miejsc pracy, które student czy studentka poznaje już na studiach są obecnie przewagą konkurencyjną politechnik, dla nas natomiast niezwykle istotnym kierunkiem działania.

Obecne działania realizowane są m.in. na podstawie diagnozy oczekiwań interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych wobec kształcenia na studiach pierwszego stopnia i na jednolitych studiach magisterskich w Uniwersytecie Śląskim w Katowicach, przeprowadzonej w 2022 r., badań prowadzonych wśród licealistów, a także nauczycieli szkół podstawowych i ponadpodstawowych w całym regionie. Do naczelnych rekomendacji nauczycieli i licealistów, które konsekwentnie realizujemy, należą następujące:

• działania promocyjne powinny być ukierunkowane na eksponowanie korzyści wynikających z podejmowania przez młodzież studiów w bliskiej odległości od ich miejsca zamieszkania;
• należy zadbać o dostosowanie konstrukcji i zawartości stron internetowych uczelni do potrzeb i oczekiwań kandydatek i kandydatów na studia;
• warto w odpowiedni sposób kształtować wizerunek uczelni w mediach społecznościowych; w szczególności należy rozważyć odpowiedni dobór mediów społecznościowych jako narzędzi służących informowaniu i promocji uczelni, uwzględniając aktualne trendy związane z ich użytkowaniem przez młodzież.
• należy wykorzystać wstępne zainteresowanie uczniów i uczennic szkół ponadpodstawowych podjęciem studiów w Uniwersytecie Śląskim przez realizację działań celowanych w stronę osób niezdecydowanych co do ostatecznego wyboru kierunku studiów.

Do wybranych działań prowadzonych w obszarze zadanego pytania należą m.in.: zajęcia i wykłady prowadzone w szkołach, wsparcie przedmaturalne, współpraca z młodzieżą licealną miast akademickich (za pośrednictwem młodzieżowych rad miasta) oraz Sejmikiem Młodzieżowym Województwa Śląskiego (konsultacje działań kierowanych do kandydatów), dni otwarte i strategiczne wydarzenia wydziałów ukierunkowane na upowszechnianie nauki, dodatkowe wsparcie wybranych kierunków UŚ, profesjonalne działania strategiczne i marketingowe, budowanie sieci współpracy z młodzieżą licealną oraz z nauczycielami szkół w regionie (klasy i licea uniwersyteckie, promotorzy UŚ, klub nauczycielski).

W programie działań na kolejne lata zawarłem również plany wobec poprawy warunków studiowania, które dotyczą m.in.:

• intensywnego wsparcia działalności naukowej środowiska studenckiego pod opieką nauczycieli akademickich, m.in. poprzez program wewnętrznych staży, grantów i mentoringu;
• zainicjowanie metropolitalnej karty studenta i doktoranta, funkcjonującej m.in. w obszarze komunikacji i zniżek;
• utworzenie lub unowocześnienie przestrzeni integrujących osoby studiujące;
• utworzenie Uniwersyteckiego Centrum Pracy,
• budowę nowych akademików w kampusie oraz unowocześnienie obecnych domów studenckich;
• uruchomienie stołówki studenckiej i bufetów odpowiadających na potrzeby i możliwości studentów.

Uniwersytet prowadzi zrównoważoną i odpowiedzialną politykę finansową, gwarantującą wszystkim pracownikom stabilne miejsce pracy, a dzięki ostatnim podwyżkom również zwiększone wynagrodzenie. Niewątpliwie słabym punktem jest stosunkowo późna informacja MNiSW o wysokości subwencji przyznawanej na dany rok, co powoduje trudność w przyjęciu założeń budżetowych oraz konieczność polegania na prowizorium i jego korektach do czasu przyjęcia planu rzeczowo-finansowego (zazwyczaj w połowie roku).

Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że sytuacja finansowa Uczelni – co do zasady - co roku jest lepsza, uwzględniając generowane przychody (w tym miejscu pragnę zwrócić uwagę na sprawozdania finansowe przedstawione na mojej stronie internetowej), nie oznacza to niestety bezpośredniego wzrostu wynagrodzeń, które stanowią kluczowy element polityki finansowej. Niestety koszty usług podstawowych (m.in. media, ochrona, utrzymanie obiektów) rosną znacząco szybciej niż subwencja. Podniesienie wynagrodzeń jest decyzją przechodzącą na kolejne lata, dlatego jest to możliwe pod warunkiem gwarancji dodatkowego finansowania w kolejnych latach. Nie wszystkie wygenerowane wpływy uczelnia może przeznaczyć na ten cel, co wynika z przepisów nadrzędnych.

Uniwersytet Śląski, jako jednostka sektora finansów publicznych, musi prowadzić gospodarkę finansową zgodnie z określonym przepisami i w sposób transparentny. Stąd kwestie budżetowe są weryfikowane przez Komisję ds. budżetu i finansów, Radę Uczelni, a także niezależnego biegłego, który bada bilans uczelni każdego roku.

Podstawowym kryterium realizacji planu-rzeczowo finansowego jest wynik finansowy uczelni. Uniwersytet Śląski od kilku lat ma stabilną sytuację finansową pomimo niekorzystnych okoliczności (pandemia, wojna na Ukrainie, inflacja, itp.). Uzyskiwane wyniki finansowe nie są kwestią przypadku czy dobrej koniunktury lecz zrównoważonych i świadomych bieżących działań, których celem jest minimalizacja ryzyk i maksymalizacja szans. W odróżnieniu od prywatnych pomiotów, uczelnie publiczne mają o wiele mniejsze pole do manewru jeśli chodzi o zarządzanie przychodami, a w szczególności ich generowanie. Co do zasady uczelnie nie są prywatnymi przedsiębiorstwami, a ewentualne nadwyżki powinny przeznaczać na bieżącą działalność w ramach roku kalendarzowego, co wynika wprost z przepisów ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (art. 409 ust. 3: zysk netto uczelni publicznej przeznacza się na fundusz zasadniczy; art. 409 ust. 4.: z funduszu zasadniczego można pokryć np. stratę, art. 411 ust. 1 - fundusz zasadniczy odzwierciedla wartość mienia uczelni publicznej). Te zapisy, ani obecnemu ani przyszłemu rektorowi nie pozwalają inaczej gospodarować środkami w kolejnym roku kalendarzowym jeśli pojawił się zysk netto.

Tak się dzieje. Jednym z wymaganych przepisami elementów jest dokument tzw. polityki finansowej - Zarządzenie nr 67 z dnia 16 kwietnia 2021 Rektora UŚ w sprawie określenia zasad gospodarki finansowej Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Warto w tym miejscu przywołać paragrafy 7 i 8 tego zarządzenia, który wskazuje jak wygląda podział przychodów i co się faktycznie z nimi dzieje.

1. Przychodami pozostającymi w dyspozycji jednostek organizacyjnych Uniwersytetu są:

1) środki stanowiące część subwencji określone odpowiednio wg. algorytmu;

2) przychody z tytułu opłat za studia niestacjonarne;

3) 40% przychodów z tytułu opłat rekrutacyjnych;

4) przychody z tytułu opłat za studia podyplomowe oraz kursy dokształcające;

5) opłaty za niestacjonarne studia doktoranckie;

6) opłaty za pozostałe usługi edukacyjne /np. nostryfikacja/;

7) przychody z najmów będące w wyłącznej dyspozycji kampusów, Osiedli Akademickich, Domów Asystenta i CINIB-y;

8) pozostałe przychody.

2. Środki będące w dyspozycji jednostek przeznaczone są na finansowanie m.in.:

1) godzin ponadwymiarowych realizowanych na Wydziale/Jednostce

2) dodatkowe wynagrodzenia, których źródłem finansowania nie jest subwencja MNiSW

3) wynagrodzeń bezosobowych, honorariów dla osób będących i niebędących pracownikami Uczelni wraz z pochodnymi;

4) kosztów rzeczowych;

5) kosztów związanych ze studiami doktoranckimi i szkołami doktorskimi;

6) kosztów związanych z działalnością studencką;

7) kosztów dotyczących umiędzynarodowienia;

8) kosztów dotyczących działalności badawczej;

9) pozostałych kosztów.

Pomimo pandemii i bardzo wysokiej inflacji, praktycznie przy tej samej wysokości subwencji, na działalność naukową wydziałów co roku jest przeznaczana ta sama kwota. Dodatkowym uzupełnieniem są środki pochodzące z RIBDA i programu projakościowego. Należy także pamiętać o konieczności zapewnienia ogólnouczelnianych kosztów, w tym wynagrodzeń, które stanowią ponad 80% budżetu subwencji. W uczelni na bieżąco monitorujemy realizację planu rzeczowo-finansowego i wdrażamy szereg działań oszczędnościowych, których zadaniem jest łagodzenie skutków wzrostu cen.

Niewątpliwie głównym problemem jest wysokość subwencji, która nie wystarcza by w pełni zabezpieczyć rosnące koszty. Nakłady na naukę niestety od wielu lat utrzymują się praktycznie na stałym poziomie, co nie wpływa korzystnie na rozwój potencjału uczelni. Algorytm finansowania nauki, który ma redystrybucyjny charakter, daje jedynie do pewnego stopnia możliwość wypracowania lepszej subwencji. Taką optymalizację oczywiście prowadzimy i od kilku lat nasza uczelnia wypada bardzo dobrze w stosunku do innych podmiotów, niemniej jednak, nasze starania są konsumowane przez rosnące koszty. Tak czy inaczej, musimy racjonalnie prowadzić gospodarkę finansową naszej uczelni na każdym jej poziomie (wydziały, instytuty, grupy badawcze i indywidualni naukowcy) i zgadzać się jedynie takie wydatki, które służą jej rozwojowi.

Wprowadzone w trakcie ostatniej reformy naszej uczelni zasady podziału środków pomiędzy wydziały biorą pod uwagę wskaźniki algorytmu subwencji i zarazem tzw. tunel, który gwarantuje wydziałom relatywnie stabilne finansowanie. Ten model jest stosowany w naszej uczelni od kilku lat, poza okresem pandemii, kiedy uczelnie uzyskiwały stałe finansowanie. Za podział środków pomiędzy instytuty odpowiada Dziekan, a wewnątrz instytutów Dyrektor. Ostatecznie, każdy pracownik powinien uzyskać środki na badania, a sposób ich naliczenia określają stosowne uchwały Rad Instytutów. Rozliczanie subwencji odbywa się na poziomie wydziałów, co daje duże możliwości przesuwania środków wewnątrz instytutów pomiędzy pracownikami czy grupami badawczymi, pomiędzy instytutami, a nawet pomiędzy wydziałami. To czy tak się dzieje jest oddolną decyzją. Omawiane rozwiązania nie są standardowe i zostały opracowane po wielu analizach sytuacji innych uczelni. W przyjętej przez nas formule dają zdecydowanie większą swobodę (w ramach prawa), z której Dziekani, Dyrektorzy i pracownicy mogą korzystać by efektywniej wydatkować środki. Informacja o możliwości wydatkowania subwencji i określone kwoty została przekazane wydziałom już w styczniu pomimo faktu, że komunikat o naliczonej dla uczelni wysokości subwencji publikowany jest najwcześniej w kwietniu. W mojej ocenie, uruchomienie tak wcześnie możliwości wydatkowania środków jest kluczowym warunkiem sprawnego prowadzenia badań, a dalsza troska by przekazać środki finansowe pracownikom i monitorować ich wydatkowanie jest w zakresie kompetencji Dziekanów i Dyrektorów.

Obserwujemy uważnie sytuację poszczególnych dyscyplin w tym zakresie. Dostrzegam m.in.:

• dyscypliny „młode wiekiem” (z przewagą kadry ok. 40 r.ż.) o wysokim potencjale (A+ w ostatniej ewaluacji np. nauki o polityce),

• dyscypliny rozwojowe (np. psychologia; średnia wieku: 42) ,
• oraz takie, gdzie średnia wieku jest powyżej 50 r.ż. (6 dyscyplin).

Na ten obraz nakładają się zjawiska, które są wynikiem zmian wprowadzonych ustawą 2.0 (przepisy dot. habilitacji), pokolenia niżu demograficznego na rynku pracy itp., sytuacja finansowa sektora (zarobki na uczelniach w Polsce są poniżej oczekiwań młodych ludzi; obserwujemy zjawisko drenażu mózgów do bogatszych krajów lub innych sektorów np. przemysłu).

Z uwagi na powyższe konieczne są działania zarówno wewnątrz, jak i poza uczelnią, np.:

• wsparcie doktorantów – również w podjęciu zatrudnienia w Uniwersytecie, szkoła doktorska jako kuźnia kadr – stwarzanie możliwości płynnego zatrudnienia w UŚ najzdolniejszym doktorantom i doktorom (np. w niepełnym wymiarze bez konkursu),
• zatrudnienia wzmacniające dyscypliny – w trybie konkursowym oraz pozakonkursowym,
• działalność zorientowana na sieciowanie środowiska młodych naukowców i aktywne pozyskiwanie kandydatów do pracy z Polski i zagranicy (np. kraje z bliskiego sąsiedztwa, Europa Środkowo-Wschodnia, również w ramach sojuszu Transform4Europe)
• wsparcie kobiet podejmujących zatrudnienie w nauce (przerwy w karierze spowodowane urodzeniem dzieci czy obowiązkami opiekuńczymi wobec najbliższych),
• wsparcie awansów naukowych i stanowiskowych dojrzałej kadry (żeby zrobić miejsce młodym i wychować nowe pokolenia kadry akademickiej),
• umiejętne wykorzystanie korzyści płynących z sojuszów uniwersyteckich.
• działania ukierunkowane na przyciągnięcie młodych ludzi do sektora nauki (Uniwersytet Najlepszych jest przykładem takiej inicjatywy),
• uważność na studentów z wysokim potencjałem i wspieranie ich w rozwoju (np. konkursy wewnętrzne dla studentów angażujących się w badania, wspieranie działalności Kół Naukowych).

W uczelni już od kilku lat funkcjonuje program projakościowy, który premiuje finansowo ponadprzeciętną aktywność naukową. Nie jest to powszechne w Polsce rozwiązanie. Wysoka aktywność naukowa pracowników daje także możliwości korzystania ze środków IDB w ramach określonych programów, finansowania Priorytetowych Obszarów Badawczych, itd. Aktywność naukowa pracowników jest komunikowana Wspólnocie i nie tylko za pośrednictwem przewidzianych kanałów komunikacyjnych. Od kilku lat uzyskanie habilitacji i profesury jest nagradzane nagrodą Rektora.

Kwestie różnicowania wynagrodzeń pracowników na naszej uczelni są mi bardzo bliskie i pozostają stałym elementem rozmów z Ministerstwem Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Związkami Zawodowymi. Najsłabszym punktem niewątpliwie jest ograniczona w ostatnich latach pula zasobów (np. nie każdy wnioskujący z osiągnięciami uzyskuje awans).

Osiągnięcia pracowników i pracowniczek przyczyniają się do powstawania centrów badawczych oraz nowych zespołów badawczych – uczelnia stwarza warunki do uniezależnienia się od struktur, w których osoby o wysokim potencjale na co dzień funkcjonują. Wdrożone rozwiązania (np. elastyczne pensum) pozwalają dopasowywać obciążenia obowiązkami do potencjału pracowników.

Wierzę, że opracowany przez nas Program Naukowy dla Śląska umożliwi właściwe finansowanie najbardziej ambitnych przedsięwzięć badawczych oraz wzmocni komfort pracy naukowców i naukowczyń. 

Zaś na polu informacji publicznej planuję zintensyfikowanie działań upowszechniających indywidualne sukcesy pracowników UŚ i wsparcie w budowaniu własnej rozpoznawalności krajowej i międzynarodowej. Chciałbym również nadać większą rangę i prestiż Nagrodzie Rektora.